看似简单，但其实很难

文/王芳洁

编辑/刘宇翔

在西贝事件发生后的第八天，云海肴创始人之一赵晗在云南突发心梗离世，终年仅40岁。

我对这两个牌子非常熟悉，在家附近的金融街购物中心地下一层，一下扶梯，两家的餐厅对面而居，客单价也比较近似，大概在百元上下。相比之下，云海肴要便宜一点，还有专门的快餐区，但西贝的生意明显更好，菜品不辣，有儿童餐，很多家庭客户前来就餐。

前段时间，我突然发现，那家云海肴已经闭店了，当然，这几天的西贝，虽然开着门，但客流量也明显减少。

在命运急转直下之前，这两家品牌同样都遭遇了巨大的舆情，西贝被罗永浩连环“追击”，创始人贾国龙在应对时进退失据。云海肴新加坡店，因为供应字节新加坡团队团餐，发生了重大食品安全事故，被提告，新加坡公司CEO吕志韬当庭认罪。

两件事中，两家公司都有失当之处，这些都是板上钉钉的事情，在此亦无讨论的必要。但两件事发生得如此之近，我想也并非全然偶然，它们隐隐指向了一个事实——

那些曾经最受市场和投资人青睐的（人均）百元餐饮连锁品牌，已经集体走到了命运的十字路口。

最近流行一个词，“经济上行期的美”，如果要说餐饮行业，这类百元餐饮品牌应该能代表其中一种。他们都诞生在中国餐饮企业品牌化和连锁化的初期，很快便做大做强，成为地方菜系的龙头。

那是一个寻求规模化、标准化和资本化的时代，一些企业想做中国的麦当劳，比如真功夫；还有些企业想做中餐必胜客，必胜客的披萨是欧南菜，云海肴的小锅米线是西南菜，西贝的莜面是西北菜，烤鸡翅配薯条，黑三剁搭米饭，馕卷了羊肉串，逻辑差不多。

这类企业的产品和定价也基本都参考了必胜客，要吃饱吃好大致在人均百元左右，在相当长一段时间里，这是一个以工薪家庭为目标群体的合理区间。它具有相当广泛的受众基础，所以也要尽量靠近目标群体的消费地区，一般来说，就是一二线城市的购物商场。

为了实现规模化，这些餐饮品牌都需要进行融资，其中云海肴于2012年进行了A轮融资，西贝至少已经融过4轮，抵达了IPO的前夜。当然，融资就意味着资本方需要退出，也就需要品牌在后期资本化，这且按下不表，但我相信，企业拿到的每一笔钱，都是有重量的。

至于标准化，中餐的标准化其实很难，好吃是一个很主观的感受，但标准化意味着客观的可量化。

为了满足这一点，无论是西贝还是云海肴都尽量精简了SKU，最典型的就是贾国龙曾经非常强调的一页纸菜单，因为只有SKU足够少，才能将每个SKU进行标准化研发。

正因这种标准化的需求，中餐中央厨房在2010年前后蓄势待发，但是彼时，因为规模化程度不高，中央厨房成为前置重资产投资，被很多餐饮企业视为负累，典型的案例是嘉和一品将中央厨房资产出售。

但伴随着当时的经济持续上行，一些餐饮品牌规模化程度越来越高，中央厨房还是成了不得不进行的投资。注意，这时大家还将其视为资本化开支，会随着时间的推移产生超额回报。

然而，没有永恒的周期，就像没有停滞的时间。2020年后，无论是餐厅还是食客，都明显感受到了变化，前者的生意变差，后者捂紧了钱包。

以北京为例，数据显示，2024年全年,北京餐饮业实现收入1273.9亿元,同比下降4.9%。

销售额降低，食材采买的费用也会下降，但是对于餐饮企业来说，很多成本都是刚性的，比如房租、水电、员工薪资，连锁餐饮品牌还会涉及到比较高的中台成本、营销成本等。

赵晗生前曾经发过一条朋友圈，截图了北京统计局2024年上半年的数据，当期，北京规模以上（即年营收1000万元以上）餐饮业利润总额1.8亿元，同比下降88.8%，利润率低至0.37%。

赵晗说，真实的只会比这个惨的多，餐饮这行现在99%在亏损，“好多朋友发了这个数据问我们好吗，我说利润率跑赢大盘两三倍，算好吗？”

简单计算一下便知，云海肴的利润率大致只有1%。算好吗？当然不算。

须知，这还是在云海肴已经采用中央厨房的前提下，客观来看，经济周期的变化加速了中央厨房的建设，因为中央厨房可以以工业化的方式，来实现降本增效。

相关资料显示，2019年，云海肴与云南农垦集团签署了《中央厨房项目战略框架合作协议》。后来也有媒体报道，在北京丰台，云海肴建设有1万平米的加工物流中心，负责食材的初加工、肉类的熟制以及统一的冷链配送任务。

而在2020年，西贝的超级中央厨房落户呼和浩特，此外还拥有华北、华东、华南三大中央厨房，以及难以计数的半成品供应商。

中央厨房的好处非常明显，标准化的制备工艺能够保证餐饮品牌在连锁过程中，口味和出品保持稳定，此外还可以减少店面的后厨面积，满足很多商场不能使用明火的消防规定，店面展示的“明厨”干净整洁。

但是，缺点也十分突出，标准化制备工艺会让菜品的口味稳定在一个标准上，既不会太差，当然，也就不可能特别好。

而偏偏我们中国人的味蕾，是很挑剔的。或者说，我们每次花钱，预期是获得标准化收益，超预期是获得超标准收益，但是预制能提供的上限就是标准化收益。

今天，当你踏入任何一家存在标准预制的餐厅，你的预期都会被管理在一个明确的阈值里，这在一定时期内，可能不算是大问题，人们在大商场里花人均大几十或者一百来块吃饭，也知道吃不出太多花样，再加上这些店开的时间还不算太长，很多菜还能吃个新鲜。但时间一长，味觉就倦怠了。

几年前，荣小馆总经理董年凯在接受采访时就曾经指出，中央厨房对食材的伤害很大。所以荣小馆坚持了明档出品，现点现做。

可能很多人会觉得，既然荣小馆可以，为什么西贝不可以？云海肴不可以？

原因其实就写在大众点评上，荣小馆的客单价近两百元，超过西贝50%，也是云海肴的两倍多。

这就是当下百元连锁餐饮品牌的困境，不现做，客人不满意；提价，客人也不满意。

坦白说，这几天，贾国龙说的改革方案，我觉得不甚现实，将融合预制工艺的门店改造为高度现制门店，这本身就会带来巨大的挑战，包括环境是否允许，出餐速度是否能跟上，现制工艺的标准化有没有普及，以及更为关键的，财务模型能否支撑。

核心的矛盾在于，今天很多人会觉得一百块比过去的一百块更珍贵了，所以，对对价体验的要求更高，而提供标准化体验的西贝们很难满足需求端的变化，这就导致实际门店收入减少，但相关损耗并未降低。

于是就陷入了负面循环，包括口碑下滑，门店规模减少。

其实云海肴应该就已经走进了这样的循环当中，《第一财经周刊》曾报道，早在2019年，云海肴的全国在营门店数量超过了150家，及至2024年末的媒体报道中，云海肴的门店数量仍为150家，然后到了2025年，窄门餐饮数据显示，云海肴的在营门店数量为145家。

因为统计方不同，这些数据可能多少有个位数的出入，但至少说明，六年里，云海肴没有走出向上的曲线。

这两天，我还看到一些文章说，未来出海会是西贝和云海肴们的出路，仿佛出海就是灵丹妙药一般。

但是从云海肴新加坡的经历来看，就出海而言，预期挑战并不会比预期收益要少。

餐饮行业是一口锅几张桌子发展起来的，很多公司未必建设了完备的组织架构，积累了丰富的管理经验，以及对当地气候风土有充足的应对经验，一旦管理边际拉长，能力上就会遭遇巨大挑战。

早在这两件事发生之前，看着各个商场地下一层走马灯似的换店，我就已经和朋友感叹，人均百元的连锁餐饮品牌受时代浪潮的冲击最大，它们既无法像路边的夫妻老婆店那样，负担最小的经营成本，保持最低的欲望。

它们的创始人、投资人，以及在超现代的管理制度下，与企业利益高度捆绑的店面合伙人，还要在发展的同时，不断与现实碰撞，去感受其中的阻力。

使问题更复杂的是，百元餐饮品牌若以上市为目标，那就必须要保持高开店增速以及高利润，势必要想办法拉开成本与收入的差值，这宛如在气候莫测的大海，拼命划动一叶扁舟。

很遗憾，一个浪打过来，被席卷的的确是大多数。