我最近翻看了一下过去很多B2B 营销类项目招标文件，发现需求设计普遍存在以下问题：

• 缺乏可量化的业务价值提升指标；
• 项目付款和可量化的业务价值提升指标没有关联；
• 功能一大堆，面面俱到，缺乏本期最核心需要落地的业务功能；
• 穿新鞋走老路，要求的功能和现状没有太大区别，只是用数字化工具打通和优化一下流程，缺乏创新的业务管理方法和最佳实践；
• 缺乏站在一线业务人员角度上，帮助这些人员成功的功能设计；
• 缺乏对数智化创新场景的描述和要求；
• 管生不管养，缺乏对系统上线后持续运营提升的要求和设计。

如上面问题所述，如果甲方规定项目方向和范围的招标文件缺这些关键要素，那乙方中标后，根据招标文件制定的工作范围书也不会有这些要素，那接下来根据工作范围书的咨询和交付也不会去考虑实现这些业务价值，那项目上线后又怎么会有业务价值。

我通过最近一个项目招标文件来进行一下分析和建议。我会把内容中敏感信息去除，只留概要和通用内容。

一、内容示例部分1 – 项目目标

1.1 项目目标

1.1 .1总体目标

打造匹配业务发展及需求的客户关系管理系统核心应用，支撑“国际一流的XXX企业”战略目标实现。满足企业中长期内国际化、集团化、产业化的快速发展和管理需要，借鉴最佳实践和解决方案，构建可支撑灵活组织、多业态、多合规框架、多语言的客户关系管理平台，实现核心业务流程端到端贯通及融合，促进企业高效运营和精细管理，形成完整准确及时的数据为各部门提供企业运营情况和统计分析服务、为管理层提供决策支持。

1.1.2 项目子目标

1) 贯通“从销售线索、商机、项目、合同到订单收款”、“订单到交付”的端到端流程，提供客户洞察、机会管理、项目管理、订单管理、与供应链集成的销售计划与预测管理、交付和服务的数字化能力，完整及时的全维度数据跟踪、数据分析和数据统计，数据可视化能力，实现以客户为中心、面向客户价值的数字化客户经营模式转型。

• “从销售线索、商机、项目、合同到订单收款、订单到交付的端到端流程“是CRM最基本功能，这些功能无法帮助企业支撑“国际一流的XXX企业”战略目标实现。
• “借鉴的最佳实践和解决方案”是什么？有没有效果？是不是真的最佳？我估计这些问题甲乙方都答不出来。
• “实现以客户为中心、面向客户价值的数字化客户经营模式转型”里的经营模式是什么？不是上了一个CRM系统，就“实现以客户为中心、面向客户价值的数字化客户经营模式转型”。

少则得，多则惑，聚焦一下本期核心要通过什么方法来实现“国际一流的XXX企业”战略目标实现：大客户运营管理机制的创新？赢单技能的提升？销售支撑体系的优化？销服一体化机制的创新？数智化助手传承和辅导能力的广泛应用？

聚焦的创新我们准备通过什么方法实现？是本项目需要乙方给出规划和设计，还是我们已经有了方法？

请给出衡量经营模式转型成功可量化的指标。什么量化指标都没有，表示我们不知道最核心要实现的是什么，和我们如何实现。量化的指标示例如：

1）大客户管理指标：

• 目标客户选得准：客户平均产出增长，客户平均ROI增长，客户总产出增长。
• 销售团队和个人匹配得准：销售平均产出增长，销售平均ROI增长，销售总产出增长，所负责客户3类关系提升，客户项目行为洞察提升。
• 策略和战术定得准：C类客户平均产出增长，C类客户平均ROI增长，C类客户总产出增长，AB类客户平均产出稳定，AB类客户平均ROI稳定，AB类客户总产出稳定。
• 客户运营得好：总产出潜力增长，捕捉孵化商机转化金额增长，客户整体3类关系提升，客户整体项目行为洞察提升。

2）打单过程指标：

• 过滤无效线索和商机：售前成本减少。
• 多赢单快赢单赢大单：商机赢单率增长，2.商机平均关闭周期缩短，3.商机平均赢单金额增长，4.赢单总金额增长。

3）售前资源利用：

• 售前资源投入最佳有效性：售前ROI提升，2.售前支持人员UT增长，3.项目平均方案认可度增长，4.售前人员平均评分增长，5.商机赢单率增长，6.项目交付成功率提升增长。

二、内容示例部分2 – 大客户管理

2.1 客户管理

客户管理需求主要包括客户洞察管理、客户信息管理、客户信用管理、客户 360 管理、企业决策链可视化管理、客户分类分级管理和大客户差异化策略与功能等，具体需求阐述如下：

2.1.1 客户洞察管理

2.1.2 客户信息管理

• 客户基本信息维护及更新
• 客户信息关联
• 客户分析信息维护
• 客户关系维护及展示
• 客户生效/失效审核管理
• 终端客户管理
• 客户关系量化分析
• 同步征信信息

2.1.3 客户信用管理

2.1.4 客户 360 管理：

2.1.5 企业决策链可视化管理：

• 多条决策链维护
• 决策链成员维护
• 决策链关系维护
• 决策链状态管理
• 决策链组织架构视图

2.1.6 客户分类分级管理

2.1.7 大客户差异化策略与功能

• 上面是软件功能描述，不是甲方业务需求和功能描述。我们需要首先想清楚大客户的具体如何管理，如何进行管理模式和方法的创新，提出需求叫乙方规划和实现。
• 大客户管理核心目标是：孵化和捕捉靠谱的商机； 提升整体关系紧密度、方案认可度和价格接受度；掌握客户项目行为。针对如何实现大客户管理的核心目标，这里没有任何阐述，某种意义上也说明这个项目无法实现大客户管理的核心业务价值。
• 大客户如何管从公司层面需要规划：如何在已有客户中判定是大客户、如何在新市场中根据经验定位大客户、如何构建销售组织和团队、如何对大客户和团队做量化评估…
• 大客户如何管从销售层面商需要规划：销售如何做大客户资源投入规划、管理策略和战术、账户规划、如何运营大客户、以及公司在销售不同成长阶段如何帮助他们成功。
• 没有公司层面和销售个人层面大客户如何管的方法，也就根本不知道这些软件功能如何使用，以及判断是否要用。
• 需求里比较称道的是提出了企业决策链可视化管理。我在的商业关系管理（BRM）的企业人脉资源管理（ECM）中提出了六类关系量化管理：关键人、商机决策链、客户、员工、我司和友商。但这需要一套完整理论、模型、应用和功能体系，绝不是那么简单实现的。

首先要构建一套大客户管理的最佳实践体系，然后再说组织人员上、业务上和数字化上如何分工配合实现，最后再说CRM需要实现的功能。否则在不知道需要做什么和如何做的前提下去谈CRM的功能没有太大意义。

大客户管理的最佳实践体系可以参考0的大客户管理（ESP+），步骤总结如下图：

图 1 大客户管理步骤

如果要想把关键人关系、商机决策链关系和客户关系量化可视化需要一整套完整理论、应用和功能体系。可参考0中企业人脉资源（ECM）管理。

三、内容示例部分3 – 销售过程管理

3.1 销售管理

3.1.1 销售目标与销售预测（销售绩效管理）

• 销售预算管理
• 销售目标管理
• 销售预测管理
• 分析管理
• 报表分析管理

3.1.2 线索收集与管理

3.1.3 商机管理

• 商机规则配置
• 商机赢率
• 商机报备与冲突处理
• 商机阶段跟进
• 商机转化项目

3.1.4 销售铁三角协同管理

• 客户铁三角协同管理
• 职责梳理与权限设计
• 商机小组协同
• 商机小组权限管理
• 协同文档管理

3.1.5 销售报价管理

3.1.6 合同管理

3.1.7 销售订单管理

上面是软件功能描述，不是甲方业务需求和功能描述。

销售过程管理最核心的目标就是通过最佳实践，进行经验传承，从而多赢单、快赢单和赢大单。这里完全没有类似要求，那就说明目前就是把现有流程数字化，除了提高可见性外，对提升销售业绩不会有任何帮助。提升赢单率的方法可见我的四问四点一线法，如下图。

图 2 四问四点一线法

销售过程管理一般会有商机分级和商机阶段规划和设计的要求。这里好像没提。

没有任何量化指标来评判销售过程管理是否成功，所有优化和改进也无从谈起。

四、整体分析

我最近跟一家企业接触，他们董事长虽然不是做数字化的，但说得非常有道理：“如果你做的数字化项目迎合我们需求提出方，让每个人都满意，那一定是全做错了”。客户提出的需求一般都是基于现状提出，而且是为了对自己更方便和更有利，但站在企业的层面上，这些需求和功能就未必合适了。

图 3 全生命周期交付法

我在之前文章《构建数字化时代CRM成功交付体系：全生命周期CRM交付法》介绍过，CRM项目选型要进行三个转变：

1. 由软件选型到数字化创新
2. 由聚焦软件功能到聚焦业务产出
3. 由聚焦项目上线到6年一个周期持续投入

所以营销类数字化项目如果没有考虑清楚模式和数字化创新、可量化的业务价值指标、上线后的持续运营，那我建议先考虑清楚，再做。

总结：本文通过对一个招标文件中项目目标、大客户管理、销售过程管理的分析和建议，指出营销类数字化项目如果没有模式和数字化创新、如果没有可量化的业务价值指标、没有考虑上线后的持续运营，那就先考虑清楚，再做。

本文由人人都是产品经理作者【杨峻】，微信公众号：【CRM30】，原创/授权 发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。

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