作者｜新眸 鹿尧
全球历史最悠久的零售公司“屈臣氏”又被传出要上市了，这件事你怎么看？
一般来说，一家公司会在多个阶段面临上市的可能性：
当从初创逐渐走向成熟，收入和市场份额增长时，需要更多的资金来支持快速增长，上市可能成为一个选项；当公司计划进行大规模的市场扩张、产品研发或国际化战略时，上市可以提供所需的资金，还可以增加知名度。
如果是处在成熟期的公司，已经达到市场地位并拥有稳定现金流，那么上市可能是一个实现股东价值最大化的途径；如果是在转型期，公司需要进行重大战略转型或业务重组时，面临激烈的市场竞争，可能也需要通过上市来筹集资金提升竞争力。
1828年，一名英国人在广州开了一家西药房，这是屈臣氏的前身。随着时间的推移，从药房逐渐扩展至化妆品、百货等领域。1981年屈臣氏被李嘉诚收购后，开启了大规模的全球扩张计划，中间收购了不少国内外零售企业，拥有超过10000家零售店。
2007年前后，屈臣氏将重心转向中国大陆，以平均每年开200家的速度在内地疯狂扩张，一度成为全球第一大的化妆品零售商。
在一定程度上，2015年以前，屈臣氏都可以说是全球最成功的传统零售商之一。
但随着互联网电商的崛起和中国零售格局的变化，线上渠道的冲击使得传统门店的客流量和销售额大幅下降。从屈臣氏母公司长江和记发布的财报来看，2015和2016这两年里，屈臣氏中国市场的业绩开始放缓，同店销售额增长乏力，甚至首次出现营收负增长。
等到了传统电商、兴趣电商等新型模式打得火热的当下，屈臣氏的困境越发明显，本身定位更多仍然是依赖门店的线下零售渠道，尽管近几年一直推进转型，一方面从传统的推销式销售，转向更自主和个性化的智能门店服务；另一方面发力O+O（线上和线下）与企微生态，布局线上商城来应对电商冲击，但实际效果只能说差强人意。
2020年至今，屈臣氏的营收、净利润整体上呈下行趋势，疫情前就已经出现经营能力下滑，疫情至今对其线下渠道销售的影响，更是让屈臣氏雪上加霜。据最新数据显示，2023年，屈臣氏中国收益总额为164.53亿港币，同比下滑6%，近三年的EBIT利润率仅个位数，远低于巅峰时期的20%以上。
所以在这样的情况下，无论说是企业处于转型期还是衰败期，大众对屈臣氏酝酿上市的消息普遍持谨慎态度，并不十分看好。
值得注意的是，这并非屈臣氏首次的上市传闻，根据现有信息，至少在2013年和2014年，屈臣氏都曾有过显著的独立上市计划。当时公司正处于事业高峰期，市场估值也高达3000亿港元左右，然而，由于股权交割等问题，这些计划都最终搁浅。
相比之下，当前市场对屈臣氏的预估最高只有千亿，这还是基于门店数量较十年前大幅增长的背景下。换句话说，屈臣氏和所在赛道的市场价值随着时间正被不断稀释。
那么，为什么一直推进转型的屈臣氏没有如愿恢复增长？
背后的原因很复杂，不仅有市场和竞争环境变化的冲击，内部战略与执行、品牌与消费者关系之间的错位，都在将这家公司推向两难。
就像前面提到的，2015年几乎算是屈臣氏的一道分水岭，淘系、京东、拼多多这些电商平台在移动互联网的爆发下迅速增长，消费者逐渐养成移动端的网购习惯。
然而，屈臣氏在这一时期对呼之欲出的威胁仍后知后觉，反而持续在线下扩张。根据财报，2016及此后五年，屈臣氏中国区门店数几乎是一天新开一店。
随着美妆产品成为各类货架电商、内容直播平台的重要品类，屈臣氏在战略上的滞后直接导致由盛转衰，与市场和消费者渐行渐远。其管理层曾在财报中指出，中国保健及美容产品业务的业绩受到了经济重启、市场低迷等因素的影响，却未意识到长期以稳定为目标的策略，忽视了积极市场发展的重要性。
与此同时，互联网+实体同样也催生出一大批以新零售为主的新业态，比如和屈臣氏定位类似的调色师、KK等美妆集合店。这些新品牌凭借灵活的运营模式，更快的上新速度，吸引了大量的年轻消费者。
作为传统美妆零售的屈臣氏，为了扭转业绩颓势，也频繁做过一些新尝试。举个例子，2018年，屈臣氏与网易云音乐、小米陆续展开合作，以推出主题店和产品授权的方式拉流，并且开设过一些全新概念店，用新奇体验来吸引消费者。不过在外界看来，这些战术很难长久，运营成本和实际转化比例不高，难以成规模复制。
更重要的是，屈臣氏的品牌形象在一定程度上已经老化。过去大部分时间依赖老一套的促销活动和宣传方式，基本错过了布局内容社交平台的最佳时机。
除此以外，如今这家公司的市场定位也相对模糊，既想覆盖高端市场，但又没有SK-II等品牌的官方授权；想发力中低端，但在商品、品牌的丰富程度，以及价格优势上昨日黄花；在自有品牌在全网统一价的时代，线上线下价格差别甚大，除了蒸馏水外，屈臣氏至今几乎没有再出现什么自有爆款。
不过不能否认，转型的过程中，屈臣氏的确也推出了一系列创新举措，如升级门店服务、发展O+O零售模式等，并在短期内取得成效。从逻辑上看，O+O是对O2O的一个升级，后者强调的是从线上到线下，比如从平台下单，线下去核销；而O+O不仅涵盖线上线下的融合，更强调两者之间的互补协同、资源共享，给消费者一体化的服务体验。
背后的思考其实不难理解，还是希望在进一步保留和放大实体店优势的基础上，同时强推自家App或小程序，用不给其他电商平台做嫁衣的方式来补全短板，并能借助线上线下一体来实现差异化。
但即使抛开高成本、低回报的运营成效不谈，从消费者视角来看，O+O的最关键步骤是让消费者添加导购的企业微信，从体验感和复购转化效果来看，并未在数千家门店都达到高标准服务，而这些举措往往流于形式，未能真正触及美妆零售价值核心。
以至于不少消费者直接反馈，屈臣氏线上线下融合得并不彻底，当在线上平台下单后，有时无法在线下门店顺利核销，频繁被曝出虚假促销、售假售劣等情况，门店在库存管理、物流配送等方面也存在这样那样的问题。
所以回过头来看，屈臣氏早期的辉煌，得益于有庞大的资金支持，有地产背景优势，在国内通过并购本地零售企业或与当地合作伙伴建立战略联盟，加快了开店的速度。加上比当时同类更先进的运营模式，规模效应进一步能吸引更多品牌供应商参与，消费者用脚投票。
但在现在的消费市场，实体企业面临的挑战不单单是同业之间竞争，人人可参与的直播电商甚至在另一个维度。而对于“新零售”来说，这个前几年被称为实体转型的不二法宝，如今发展也并不愉快。
无论是现在的万达广场、大润发等传统商场商超的焦灼状态，还是盒马等最早做新零售的品牌，或是专注自有品牌和线下门店的良品铺子，亏损的状态至今没有完全逆转。还有从一开始做深供应链，做前置仓，链接上下游的新企业，实际的效果也没能说服大多数的人。
对于屈臣氏这家企业来说，上市这一信号，对其本身甚至背后整个行业来讲，都不算是一件被市场投出来的好消息。诚然，在国内市场，屈臣氏的规模和渠道优势很难被任何一个新品牌快速赶超，然而，回溯至十年前，战略和执行上的滞后和错位，几乎已经预示了未来慢慢衰败的可能性。
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