21世纪经济报道记者 黄子潇 深圳报道

作为银行业三十年老将,接手平安银行的八个月,平安银行党委书记、行长冀光恒并不轻松。用他的话来说,“在平安银行工作,不仅仅是脑力劳动,很多时候也是体力劳动。”

3月15日,平安银行发布业绩报告,这是冀光恒接手平安银行后的第一份年度答卷。2023年,平安银行实现营收1646.99亿元,同比下降8.9%;实现净利润464.55亿元,同比增长2.1%。截至2023年末,平安银行资产总额5.59万亿元,比上年末增长5%。

此前的发布会上,冀光恒谈及了架构改革,息差收窄,营收下滑,甚至万科贷款。他多次表态,“面对投资者和媒体,一定要坦诚,”

过去一年,银行业普遍存在“增利不增收”的难题。穿越经济周期过程中,银行业需要积极应变。冀光恒在接受21世纪经济报道等采访时,给出了这家银行的转型思考和未来破局思路。

冀光恒坦言,在净息差收窄,经济不确定增加时,以量补价并不可行。因此,自去年起,平安银行对高风险产品进行了适时压缩。“在这个阶段,希望对公和零售能相互补位,为零售转型争取喘息的机会。”

穿越周期后的拐点在何处?冀光恒表示,息差水平尚未触底,收窄的趋势还会持续。其中,判断零售业务拐点有两个逻辑,分别为净投放规模的重新回正,以及资产质量的显著改善。

值得注意的是,平安银行持续推进的架构改革已经初显成效,经营模式从过去以条线为主,转向以分行为主。总行的效率已经显著提升,分行的主动性也逐步被激活。

“风险是可控的,痛苦是暂时的。”冀光恒说。

对公补位支持,给零售以喘息

21世纪经济报道:近年来,股份制银行零售业务普遍承压。平安银行去年零售业务利润占比也降至11.9%,您对“零售银行”的发展是如何思考的?

冀光恒:宏观经济仍在持续恢复中,各家银行零售业务面临比较大的压力。

在过去,平安银行零售为贷款端驱动,零售业务整体表现为高利率、高利差、高风险的“三高”,因此在经济调整过程中受到的冲击较大,这是为过去平安银行的客户结构、产品结构和盈利模式所决定的。

我们认为,零售资产的部分风险源于对经济形势的误判。在2022年底到2023年上半年,平安银行还在大规模在发放高息差、高利率的贷款。在意识到问题后,去年下半年,我们迅速地压降,新一贷下半年新增投放较上半年减少70%,风险较高的产品余额较年初压降了1000多亿元,不良生成率也得以下降。

目前,平安银行主推零售、对公的相互补位。从全球经验看,对公业务在经济周期中能对冲单一零售业务的波动,也可通过公私融合,挖掘企业中的个人客户金融诉求,弥补依靠零售单打独斗的获客瓶颈。

由于主动转型下,零售面临一些短期挑战,需要对公做精,支持补位,为零售转型争取时间。

我们将继续坚持零售业务的核心地位,争取尽快实现零售业务的两个拐点——净投放规模的重新回正,以及资产质量的显著改善。

21世纪经济报道:如何应对净息差的持续收窄?

冀光恒:平安银行贷款利率收入占总收入70%左右,因此,一是息差是一个敏感点,二是平安银行过去的高息差也是个特点,这个特点改变之后,我们将来会走向何方,会不会继续恶化?

首先,银行息差水平下降的趋势会持续。好的方面是对社会的减费让利,支持实体,但另一方面,银行作为一个经营单体,如果息差下降过快或者跌破某个临界点之后,会导致其内生资本补充能力的下降,进而影响到长期支持实体经济的能力。

至于净息差的底部在哪,我认为平安银行息差大概率会下降至2%以下。我们会在坚持资产投放质量优先的基础上,着力加强全成本管理,包括风险成本和非风险成本,降低息差下降对利润的影响。

21世纪经济报道:银行业面临“增利不增收”压力,如何展望未来营收业绩趋势?

冀光恒:过去,我们的零售业务表现为高息差、高利率,也带来了高利润、高营收。但在经济不确定性下,在高风险产品方面是无法以量补价的。过去,股份制银行曾因以量补价吃了大亏。

同时,高利率毫无疑问能有高营收,可能有高利差,但是不见得有高利润,因为有风险的侵蚀。我行的营收在转化成利润时,风险损耗偏高。因此,我们业务调整的一个重要目标是实现资产质量的调优。

在这个过程中,我们只能暂时放弃高营收,避免零售和贷款业务的“破窗效应”,从而保证存量资产的软着陆。为此,我们同步增加了抵押类业务,比如去年做了约几百亿的按揭,即便按揭的利差很薄,但凭借其稳定性带来的利润还不错。

在此过程中要忍受阵痛。当息差下降时,风险抵补能力要上升,拨备、不良核销和生成率要下降,经过两三年,一个是存量的慢慢消化,并等待新的增量出现和经济形势的好转。

当前,信用卡业务基本稳定了,平安银行的对公压力在于存款,零售压力在于贷款。资金交易业务去年也受到一些影响。我希望这个过程中,对公业务能顶上去,为零售业务争取喘息的机会。

调整需要时间,目前体现为营收和利差都在下行。总体上风险是可控的,痛苦是暂时的。总之,我希望利润下降的速度慢于营收下降的速度就足够了。

架构改革已有阶段性成效

21世纪经济报道:组织架构调整的进展如何,对未来发展起到怎样的作用?

冀光恒:目前架构改革在总行层面已经基本落地,分行还在进行中。最终成效需要看两三年之后的业绩和市场的反应。

由于进行了广泛的动员,内部员工接受度比较高,外界评价也较为正面。整体来看干部能进能出、能上能下,在总行层面上相对平稳。

从初步的效果看,一是总行的效率明显提升,二是总行对分行的支撑能力有所改善,如建立的总行行领导包干分行制度;三是总行跨部门的合作氛围在改善,此外分行对总行的正向反馈也在提升。

但架构改革很难毕其功于一役。过去的模式是有惯性的,个人是有惰性的,干部能力的提升需要过程。从个人来讲,我不会过多地关注业绩,而会关注队伍,只要队伍出来了,业绩是副产品,一定会有的。本次改革总体基调是眼睛向内,给年轻干部更多机会。总而言之,我希望用1-2年的时间来释放整个改革的红利。

21世纪经济报道:未来总行和分行的职能如何定位

冀光恒:总行要转型为服务型的、赋能型的组织;分行的活力要充分释放,发挥主动性,分行行长对所在区域的经营成果承担最终责任。相应的权责利对等,在分行行长管辖的范围之内,人员和资源的调配,甚至差异化的信贷政策需求上,我们应该给予更多的支持和背书。

本次改革理顺了条线和分行的关系。经营模式从过去以条线为主,转向以分行为主,打破条线间的壁垒。在过去,一些分行行长将多重管理形容为“万箭穿心”。过于细致的垂直管理会把将分行行长职权切碎,过于关注临时KPI也会影响长期发展。过去一个客户经理可能要背上百个指标,而现在精简为了数十个。过去,平安银行行内零售和对公交流不畅,而现在总行会每周组织分行行长开会,让他们知道所有的综合指标,弱化条线,事实上,几乎所有银行的打法都是条块结合,但以块为主。

与此同时,总行职能得到了调整和强化,设立了战略客户部,加强了普惠金融建设,强化交易银行结算和现金,还有跨境金融等产品能力。

此外,这次架构改革也是对企业文化和价值观的一次升华。我的团队在慢慢成长,内部文化上,大家可以坐在一起知无不言,言无不尽,整个班子的专业度、互补性有明显的提升。

我们期望通过改革建立更加灵活、高效和适应市场变化的机制和能力,激发团队的创新活力,提升银行的整体竞争力。

21世纪经济报道:“科技引领”的标签是否会延续?

冀光恒:“科技”是一个重要手段,通过科技,可以提高效率、改善客户体验、完善模型和节约风险成本。包括最新的AI技术,已经应用于后台的催收、呼叫中心的人机替代,从最浅显的机器人到最上面的贷款审批甚至一些微表情的使用,都实现了线上化的应用,科技作为平安银行的长久基因、一个平安银行的烙印,永远不会褪去。

此次架构调整,我们将金融科技部门单独提出来,成立新的信息科技板块,其预算和人员都是独立的,在该领域还会维持较高的长期投入,来推动主业的发展。

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