一时间，“华为数字化”成为了B端活动的顶流，为什么华为的数字化转型方法论这么成功？本文将以准备——规划——执行三个阶段为脉络，辅以华为的实例，为大家介绍这一方法，希望对你有所启发。
2023年年末，TOB企业不约而同的提及“华为方法论”。
将华为数字化和自身提供解决方案整合，用于宣传营销。一时间，“华为数字化”成为了B端活动的顶流。
对于华为的推崇，一方面是下行环境下需要榜样来鼓舞人心，另一方面是基于华为实实在在的转型效果。
2016开始，华为开始数字化转型，5年后，令人艳羡的结果出炉。
营收上：销售收入翻番，但人员未显著增长。
合作上：企业业务PO订单从接收到发货的时间下降30%，海外合作伙伴全流程自主交易比例达到100%，渠道伙伴业绩激励60秒到账。
终端客户体验上：消费者业务的数字化门店体系已覆盖5000+体验店，支撑门店交易、用户经营和门店运营。
可以说，华为走出了大多数中国企业都不敢想象之路，对比中国企业数字化转型80%的失败率，华为显然交出了超越满分的答卷。
要知道，2016年华为全球员工已经达到了17万，如此庞大的基数上，推行新的战略下的全方位变革，显然这不是有决心就能完成的，势必有一套强有力的方法来支持。
那这套方法究竟是什么？这套方法能不能为中国企业树立起一套可行的数字化转型之路？
带着这样的疑问，结合《华为数字化转型之道》这本书，学姐将其转型的核心方法论做了一个简要的梳理。
本文将以准备——规划——执行三个阶段为脉络，辅以华为的实例，向大家介绍这一方法。
全文干货，建议先收藏以备不时之需。
一、准备：5个转变打下基础
数字化转型的本质是变革，这句话的重要性怎么强调也不为过。
在项目的前期，需要将变革的意识深深扎入企业内部的组织。
很多人都听过数字化是一把手工程，但不意味着变革只需要一把手的努力。
这是一次需要全员参与的变革，从管理层到执行层，从业务人员至技术人员，都需要参与其中。所有的角色，得认识这是一项需要付出艰辛努力的变革，是一次企业必做的必选题。
执行层要从意识上认为数字化是自己的事，最终数字化的效果将反哺在自己的工作上。
而业务部门，也要有同样的意识，数字化是技术参与，业务主导的一项变革，是实现业务战略的必由之路。
有了这样全员参与，全员皆变的意识打底，接下来的转变也才顺理成章。
首先在转型过程中，打造紧密融合的业务和技术组织。
也就是说，组建业务与IT一体化团队，瞄准业务问题，找准转型的突破口并开展工作，彻底改变“企业IT部门跟业务部门两张皮”的情况。
同时转变文化。
数字化转型强调平台和共享，要求每个部门、每个人既能从大平台中获取能力来支撑自己成功，又能反哺能力回到大平台里去支撑他人成功。从利己到利他，这对许多公司的文化是巨大的挑战。同时，数字化转型提倡“用数据说话”，强调企业数据是公司的，明确不同部门的数据在授权下可充分共享，数据成为决策的依据。
接着转变方法。
实现“对象数字化、过程数字化、规则数字化”是数字化转型的关键。过去开发系统只是为了固化流程、规范业务，因此经常一个流程一个IT系统。现在通过把流程中的过程数字化、业务规则数字化、业务对象数字化，不仅能实现从线下到线上的转变，还能快速按需编排，使业务创新。
最后转变模式。
重点指IT运作模式的转变。以华为为例，在已有旧开发模式的基础上，融入新的技术，分情况治理。对于存量IT系统和软件包延续瀑布开发模式，而服务化新应用采用DevOps敏捷开发模式。
总的来说，在准备期，以变革作为基调，去塑造全员的认知。同时从意识入手，明确未来会推行组织、文化、方法、模式几个方面的变革，使具备从战略到战术的连贯性，也为后续的一系列工作开展打下基础。
二、规划：五看三定落项目
数字化是一项复杂的系统工程，而规划就是这项系统工程的顶层设计。
一个好的规划应该对准业务战略，既能描绘出企业数字化的愿景和蓝图，使公司上下形成方向上的共识，又能定义出具体的举措和项目，明确责任主体并指导实施。
华为通过”五看三定”工具来落实规划工作。
其中，五看是对内外部信息的全面搜集以及分析，以确定企业愿景和架构蓝图。三定是在此基础上，进一步确定举措、项目和节奏。
可以说，五看解决的是宏观上的去哪里以及中观上的怎么去，三定解决的是微观上的做什么，聚焦于具体而清晰的实施路径。
进一步细化，五看包括看战略、看客户、看行业、看自己、以及看技术。通过五个方向的全面观察和思考，最终确认数字化转型的愿景。
数字化愿景是相对稳定的长期表达，且不是孤立存在的，需要在业务战略下进行梳理，绝不能抛开业务空洞的谈数字化能力建设。
以华为为例，其业务战略是“收入增加一倍，人员不显著增长“，所以，数字化愿景就要考虑到支撑公司业务增长、提升业务效率的诉求。
华为在经过3个月的调研分析，通过五看的具体方法论，将转型愿景确定为“把数字世界带入华为，实现与客户做生意简单高效，内部运营敏捷，率先实现ROADS体验，成为行业标杆”。
愿景包含了两个要点：
对准这两个要点，华为开始描绘企业架构蓝图，从而进一步分解了数字化愿景。
什么是企业架构蓝图？
是企业转型的“数字化全视图”。描绘了流程、信息、应用和技术应该如何设计和实施，以使它们与业务战略保持一致。设计时要考虑业务和技术的融合，从业务入手梳理技术参与的改造点，或从技术入手融入业务看增长变量。
由于架构蓝图的设计相当复杂，本次先略过具体的设计思路和方法论，后续会推文对此方法做进一步的介绍。
4年之后，企业架构蓝图如愿落地。
华为真正做到了“把当年吹过的牛都实现”。
以ROADS体验为例，落地后海外合作伙伴全流程自主交易比例达到100%，渠道伙伴业绩激励60秒到账，消费者业务的数字化门店体系已覆盖5000+体验店，支撑门店交易、用户经营和门店运营。满足了用户实时、按需、全在线、以及社交方面的诉求。
不过如何把架构蓝图具体落地，这就需要“三定”来发挥作用。
三定包括确定举措，确定项目，以及确定节奏。
举措是沿着架构蓝图，给出实现愿景需要采取的行动和期望达到的成果，以及衡量这些成果的“定性目标”和具体的“定量指标”。从架构蓝图中分解出的每一个架构要点，都将体现在数字化转型举措中。
举措下需要进一步拆分项目，以落实具体的工作。
如图，举措1是客户交易简单高效，对上承接的是是架构要点中的“面向客户构建全联接的协同平台”，同时往下细化，拆分出来的项目包括了交易流、伙伴协同、以及零售门店数字化。
从架构要点——举措——项目层层拆分，在颗粒度不断细分的工作中，仍然维持核心目标不变，把最初的愿景贯彻到了最细的一环。
项目挨个敲定，但资源有限，先后顺序需要仔细斟酌。
华为建议考虑两个要素，来定下项目的节奏。
要素1: 问题的紧迫程度（如安全、业务连续性等风险）
要素2: 业务价值（如与业务战略高度匹配、具备全局影响并对各领域转型有牵引示范作用）
从这两个维度入手，并根据与数字技术的相关性，选择“高优先级”“次优先级”的项目，有节奏地开启数字化转型变革。
小结一下，规划是数字化的起点，也是需要花力气去做的战略型工作。5年的转型时间，华为花了1年在规划上。从愿景开始，想明白远期希望达成的目标，从架构上拆分愿景实现的方向，从举措到项目，真正把架构上的蓝图通过具体的项目完成分解。
这样的战略思维可谓鞭辟入里，每一步都依赖于前一步的结论，每走一步也在拷问前一步的想法是否正确，层层推倒，最后一切都是围绕业务战略核心，这是华为战略规划给我们的最大启示。
从图中标粗线的步骤是华为给出的极简版规划方案，建议每一个数字化的企业，至少要走过以下四步。
包括1 分析战略诉求并描绘愿景 2设计并细化架构蓝图 3识别数字化转型举措 4规划落地实施的项目。
从最后的步骤回溯一下，我们也能看出战略诉求就是数字化的起点。
二、落地：管理人员最关键
业界做过这样一份研究，探寻是什么导致了企业数字化项目失败，出乎意料的是，高居前三名的因素都来自于人，所以实施变革的关键，也是牢牢地抓住人这一核心要素。
一方面，个人的能力和意愿需要改善。
这点可以利用华为总结出来的“船模型”方法。
如图所示，模型由船头，船帮和核心组成。
船头是“发展赞助人/领导层的支持能力”，用于引领变革。
船帮是沟通、教育及培训，它是改变或提升意愿和能力的主要手段，贯穿变革始终。
“利益干系人分析/变革准备度评估”则是“船模型”的核心，只有读懂人心，挖掘变革障碍或阻力的根因，才能制订相应策略并有效开展变革工作。
华为从八个层面来分析，分析谁是改革的受益人/损害人，尽早识别可能的阻力和动力，并采取种种措施去消除阻力和维持动力。而这些手段，没有前期的充分分析和准备是完全做不到的。
华为也坦率的承认，曾经因为忽略业务用户而踩坑：很多变革项目恰恰是因为在早期忽略了业务用户的介入，导致项目后期困难重重，用户抱怨多，运营团队不愿接手，甚至还有用户坚决抵制变革落地。
建议数字化转型应该在项目启动初期就吸引用户加入项目组中，通过一系列活动设计，比如搭建线上用户交流群、定期召开用户大会、项目组常设体验设计师等，提升用户参与感。围绕用户旅程来优化转型方案，才能事半功倍。
另一方面，以项目变革的流程推着人前进。
华为认为：变革如“过河”，从“此岸”到“彼岸”的过程中充满了不确定性。为了确保变革有清晰的目标和预算、明确的起止时间，保证多方参与，将变革以项目方式推进。
如图为华为的变革项目管理框架，这一方法也被总结为“七横八纵”，已被华为实践证实在转型阶段的有效性。
在立项阶段，华为善用“反向思考”，以7个反对来拷问每一个需要评审的项目。这一步不仅在拷问项目的核心收益，也在拷问项目的每一个参与人员。
- 坚决反对完美主义
- 坚决反对烦琐哲学
- 坚决反对盲目创新
- 坚决反对没有全局效益提升的局部
- 优化坚决反对没有全局观的干部主导变革
- 坚决反对没有业务实践经验的员工参加变革
- 坚决反对没有充分论证的流程进入使用
另外，对于每一个项目，需要有清晰的可衡量的价值。
这一衡量方法，华为也总结出了方法论：TAM(Transformation Achievement Measurement）模型。
TAM模型对变革价值的度量不仅包含财务/客户层面的结果类指标，还包含支撑结果达成的能力类指标，以及支撑业务能力提升的流程、数据和IT等管理体系类指标，是从三个层面展开对变革价值的全面度量。
有了价值评估，在落地时就可以紧紧围绕着核心价值，来进行考核。
这一过程，华为叫“价值管理”，不再以卡控项目交付和时间，而是始终以价值作为关键点，贯穿项目始终。
小结一下，在华为项目落地的阶段，华为从来没有低估人的作用，以及人这个因素带来的执行困难。
所以一方面使用船模型直接去改变人，另一方面采取项目变革的方式，间接的改变人。同时项目立项时的“7个反对”，到以“价值”为核心的七横八纵项目管理方法，也值得学习。
回到本文提出的问题，华为数字化转型方法是什么？
文中从准备期、规划期、落地期三个阶段都做了回答。
准备期需要树立变革思想，全员范围准备五类变革。
规划期需要从愿景到蓝图，再到举措和项目，逐一敲定。
落地期充分考虑人的因素，优化人员思想和项目管理方法。
当然，这仅仅只是华为方法论的一部分，篇幅所限，摘录了最有价值的部分，尽量用最简单的方式描述给大家。
其实，学姐最感慨的并不是这套方法论的庞大和复杂，而是华为对方法论本身的极致追求。
例如项目立项，是执行中较为细节的一环，但这个场景，华为也设计了“七个反对”这样的方法论来引导用户。
至于为什么执着于方法论？
我想，一方面可以快速推动执行。
任正非曾说：对于新引进的流程、机制，我们就采取【先僵化，再固化，后优化】的方式落地到企业管理中。有了方法论，可以把质疑先放在一旁，按照方法论来做事，有的时候走着走着路就出来了，但前提是得先迈出第一步。
回过头来看，很多企业的数字化不就是在争论中拉锯，延误，最终慢慢烟消云散了吗？
另一方面，方法论的创建，也符合了华为数字化的愿景。
其明确提出“成为行业标杆”，而标杆的作用就是能够将能力做标准化的输出，其中既包括数字化能力，也包括数字化方法论的能力。而今，华为WeLink办公协同平台、ROMA连接平台、智慧园区等内部产品实现能力外溢，成为面向企业客户的产品与解决方案，也能看出愿景的实际落地。
希望这篇文章，能让你对“如何开展企业数字化转型”这件事有一些答案。
最后要强调的是，所有方法论都有其适用条件，所以需要读者根据自身情况调整，华为也明确提出“数字化转型必须以企业自身为主导”。至于为什么，欢迎和学姐探讨。我们下篇文章再见。
专栏作家
SaaS学姐，微信公众号：SaaS学姐，人人都是产品经理专栏作家。10年产品，专注B端，负责过行业头部SaaS产品并经历过完整的生命周期。熟悉金融、物流行业。
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